ابعاد و چارچوب‌های تحول دیجیتال

الف) شش رکن تحول دیجیتال فراتر از فناوری (نیومن، ۲۰۱۸)

شش رکن تحول دیجیتال عبارتند از تجربیات، افراد، تغییر، نوآوری، رهبری، و فرهنگ. با نگاهی به هر ستون می توان ستون فقرات تحول دیجیتال را درک نمود.

تجربیات: هر کسب و کاری باید قبل از سرمایه گذاری در فناوری، سفر، رفتارها و انتظارات مشتری را درک کند. این انتظارات باید مبنای هر سرمایه‌گذاری باشد، اما اگر از مشتریان خود بخواهد که برای تطبیق فرآیندهای جدید تغییر کنند، شاید آنها را به طور کلی در این فرآیند از دست بدهد. تنها راه این است که ابتدا روی تجربه مشتری تمرکز کند. به همین دلیل است که شرکت هایی مانند دیزنی، اپل، استارباکس و نایک در صنایع مربوطه خود به نماد تبدیل شده اند. آنها با تجربیات رهبری می کنند و ارتباطات عمیقی با مشتریان خود ایجاد می کنند که بسیار فراتر از یک محصول یا خدمات است. تجربه کارمند را نیز نباید فراموش کرد. هر تعاملی که کارمندان با سازمان دارند بسیار مهم است. آیا ابزارهای فناوری که ارائه می‌شود به آنها کمک می‌کند تا کارهایشان را انجام دهند؟ آیا فرهنگ محل کار آنان را کارآمد و سازنده می کند؟ مثبت بودن این تجربه این پتانسیل را دارد که بهره وری و اثربخشی آن کارمند را در کسب و کار ایجاد کند یا از بین ببرد.

افراد: افراد ممکن است حیاتی ترین بخش از شش ستون تحول دیجیتال باشند. بدون استعداد مناسب یا بدون تمرکز بر کارمندان، سازمان با مشکل مواجه خواهد شد. شرکت‌هایی که روی افراد خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، به توسعه آن‌ها متعهد می‌شوند و به ایده‌هایشان احترام می‌گذارند، وفاداری ایجاد می‌کنند که تحقق مدیریت تغییر را در داخل دیوارهای شرکت بسیار آسان‌تر می‌کند. از آنجایی که فناوری هایی مانند هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و افزوده راه خود را به کسب و کار ما باز می کنند، تجربیات معناداری را برای کارکنان، مشتریان و دیگران در سطح عمیق‌تری ایجاد می کنند. همچنین مهم است به یاد داشته باشید که استعداد هنوز حیاتی است، حتی با وجود پیشرفت هایی که بخشی از کار را به همراه دارد.

تغییر: ما نمی توانیم بدون تغییر هیچ نوع دگرگونی داشته باشیم. افراد باید از تغییر حمایت کنند. شما واقعا نمی توانید آنها را مجبور کنید، و اگر این کار را انجام دهید نتایج در بهترین حالت کوتاه مدت هستند. انتظارات خود را با کارمندان خود در میان بگذارید. یک استراتژی برای تشویق تغییر و مقابله با عقب نشینی همزمان ایجاد کنید. ابزار و محیط لازم را برای پذیرش و موفقیت کارکنان در این تغییر فراهم کنید. اگر این کار را به طور موثر انجام دهید، شما را به سمت شش رکن بعدی تحول دیجیتال هدایت می کند.

نوآوری: تحول و نوآوری یکسان نیستند. برای تحول، باید نوآوری وجود داشته باشد. نوآوری را می توان به عنوان جرقه ناگهانی خلاقیت تعریف کرد که منجر به ایجاد چیزی می شود که چهره کسب و کار شما را تغییر می دهد. این جرقه ها می توانند ناگهانی و یا افزایشی باشند. برخی از این نوآوری‌ها عظیم هستند و مدل‌های کسب‌وکار را کاملاً مختل می‌کنند، در حالی که برخی دیگر تفاوت کوچک و معنی‌داری ایجاد می‌کنند که رضایت مشتری را افزایش می‌دهد یا یک پیشنهاد را در بازار متمایز می‌کند. صرف نظر از این، اجرای تفکر نوآورانه در سراسر یک سازمان کلید تحول است. نوآوری به ارتباطات باز، همکاری و آزادی نیاز دارد. نوآوری همچنین با ایجاد فضای باز برای حل مشکلات در زمانی که شرایط سخت می شود، تحول دیجیتال را به جلو می برد.

رهبری: رهبری می تواند به اشکال مختلف باشد، اما اگر می خواهید سازمان تغییر کند، باید از بالا باشد. این جمله که میلیون ها بار شنیده اید درست است، شما باید الگو بگیرید. در مقاله‌ای برای فوربس در سال گذشته، مشخص شد که اکثر ابتکارات فناوری زمانی که مدیر عامل شرکت در آن دخالت نداشته باشد، شکست می‌خورد. با این حال، مدیر عامل نه تنها باید درگیر باشد، بلکه باید رهبری کند. همانطور که تکنولوژی به سرعت در حال حرکت است، دیگر زمانی برای انتظار وجود ندارد. به‌عنوان یک رهبر، به‌جای اینکه با جریان حرکت کنید، باید نظم ایجاد کنید. تا آنجا که فناوری می تواند طرحی عالی به نظر برسد، وقت خود را صرف بررسی دقیق همه گزینه ها کنید. متفاوت از بقیه فکر کنید و دیگران را در شرکت خود به انجام همین کار هدایت کنید. فقط از جمعیت تحول دیجیتال پیروی نکنید – آن را رهبری کنید.

فرهنگ: اغلب سوال می شود که شرکت ها باید سفر تحول دیجیتال خود را از کجا شروع کنند. اغلب این سوال به این صورت مطرح می‌شود که «برای تسریع تلاش‌های تحول دیجیتال خود، ابتدا باید روی چه فناوری (هایی) سرمایه‌گذاری کنیم. پاسخ این است که باید با «فرهنگ» شروع کرد. تحول دیجیتال بدون فرهنگ تجاری مناسب نمی تواند دوام بیاورد. با ایجاد فضای باز که در آن تجارب کارمندان و مشتریان حاکم است، جایی که افراد بیشترین اهمیت را دارند، تغییرات برای آن برنامه ریزی شده است و نوآوری در مرکز توجه قرار می گیرد، سپس سازمان خود را به فرهنگی هدایت خواهید کرد که به سادگی خود به خود دگرگون می شود.

ب) چهارستون تحول دیجیتال (هاروراد بیزینس ریویو، ۲۰۲۲)

بر اساس تحقیقات فور و همکاران (۲۰۲۲) که در وب‌سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است، در مورد شرکت‌هایی که در حال تحول دیجیتال هستند، چارچوبی ساده برای رفع سردرگمی و خواسته‌های متضاد ارائه شده است. این چارچوب چهار ستون تحول دیجیتالی را که امروزه شاهد آن هستیم ترسیم می‌کند: ارتقای فناوری اطلاعات، عملیات دیجیتالی کردن، بازاریابی دیجیتال و کسب‌وکارهای دیجیتال. هر چهار بخشی از سفر تحول دیجیتال اکثر شرکت ها هستند. اما بدون درک تفاوت آنها، فهمیدن اینکه چه کاری باید انجام شود یا چگونه سرمایه گذاری کنید گیج کننده است – منابع، ابزارها، اهداف، حامیان مالی و شاخص های کلیدی عملکرد مورد نیاز برای موفقیت در هر مورد کاملاً متفاوت هستند. در زیر به چهار رکن و چگونگی سرمایه گذاری مناسب برای آماده سازی برای موفقیت اشاره می کنیم. اینکه کدام ستون نقطه شروع مناسب برای هر سازمان است به زمینه، نیازها و همچنین بلوغ دیجیتالی آن بستگی دارد.

جدول ۱. چهارستون تحول دیجیتال (هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۲۲)

ارتقای فناوری اطلاعات: برای بسیاری از شرکت‌ها، تحول دیجیتال با ارتقای زیرساخت‌های فناوری اطلاعات شرکت و همچنین زیرساخت‌های موبایل، دریاچه‌های داده و ابر آغاز می‌شود. اساساً، این فرصتی برای استفاده از بودجه اختصاص داده شده به “ابتکارات دیجیتال” برای مدرن کردن بسترهای فناوری اطلاعات و ارتباطات در شرکت است. پس از تکمیل، ارتقای فناوری اطلاعات دسترسی شرکت را به ابزارهای به‌روزی فراهم می‌کند که کارایی کارکنان را افزایش می‌دهد، هزینه‌های نگهداری فناوری اطلاعات را کاهش و رضایت کارکنان را افزایش می‌دهد.

برخی از شرکت‌ها در حال حاضر عمیقاً وارد این سفر شده‌اند، اما بسیاری از شرکت‌های دیگر با سؤالاتی در مورد چگونگی ارتقای زیرساخت دیجیتال دست و پنجه نرم می‌کنند. اغلب این اولین قدم در سفر دیجیتالی است. این به معماران فناوری اطلاعات و زمان نیاز دارد، اما به پلتفرم‌های به‌روز با ابزارهای مؤثرتر برای خدمت‌رسانی به مشتریان با هزینه نگهداری کمتر وعده می‌دهد. اما برای شرکت‌های دیجیتالی بالغ‌تر، هنوز سرمایه‌گذاری برای استفاده از ابزارهای پیشرفته مانند هوش مصنوعی مورد نیاز است. در تأیید این موضوع، تحقیقات اخیر IDC نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که مهاجرت ابری ERP را به عنوان بخشی از یک ابتکار تحول دیجیتال قبل از همه‌گیری کووید-۱۹ آغاز کرده بودند، بسیار بهتر از سازمان‌هایی بودند که این کار را انجام ندادند.

عملیات دیجیتالی کردن: دومین ستون مهم تحول دیجیتال، که اغلب در سفر تحول دیجیتال به آن پرداخته شده است، استفاده از دیجیتال برای بهینه‌سازی، ساده‌سازی و منطقی کردن فرآیندهای موجود است. هدف در اینجا استفاده از ابزارهای دیجیتال، از جمله فناوری‌های پیشرفته‌تر مانند هوش مصنوعی، ۵جی و اینترنت اشیا برای ساده‌سازی رشد کسب‌وکار است.

در ابتدایی ترین شکل خود، این ستون می تواند به معنای تعویض فعالیت های آنالوگ با فعالیت های دیجیتال باشد. اما در مواقع دیگر این امر مستلزم معماری مجدد سیستم برای رفع نیازهای مشتریان امروزی است. به عنوان مثال، در گذشته زمانی که پی پال پرداخت ها را از طریق ایمیل ارسال می کرد، زمان قابل توجهی برای اطمینان از انطباق با مقررات داشتند. اما برای فعال کردن پرداخت‌های فوری مورد نیاز در بازار امروز، نیاز به معماری مجدد سازمان پی پال، ادغام بخش‌های جداگانه برای پرداخت‌ها و انطباق در یک نهاد است. این چیزی بیش از تعویض فرآیندهای آنالوگ با فرآیندهای دیجیتال است. این در مورد معماری مجدد سازمان و عملیات دیجیتال برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان است.

یک شرکت ممکن است سفر تحول دیجیتال خود را با دیجیتالی کردن فرآیندها آغاز کند و با بلوغ، فرآیندها را به طور کامل بازسازی کند. برای مثال، هنگامی که یک خرده‌فروش اروپایی پلتفرم خود را برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان تغییر داد، متوجه شد که می‌تواند محصولات خرده‌فروشان دیگر را با پلتفرم تجارت الکترونیک بهبودیافته و تدارکات دیجیتالی خود ارائه دهد، و آن را قادر می‌سازد تا اکوسیستمی از محصولات و خدمات را از فروشندگان شخص ثالث ایجاد کند و به مشتریان خود ارائه دهند.

بازاریابی دیجیتال: اگر به دنبال راه حل های دیجیتال برای جلب مشتری، ایجاد آگاهی از برند، مشتریان پروفایل یا فروش آنلاین هستید، پس ستون بازاریابی دیجیتال را دنبال می کنید. این ستون از نظر تمرکز بر ابزارهای دیجیتالی برای تعامل و فروش به مشتریان با سایر ستون ها متفاوت است و به منابع مختلفی نیاز دارد، مانند سرمایه‌گذاری در جمع‌آوری داده‌های پاک، ابزارهای دیجیتالی از جمله هوش مصنوعی برای درک مشتریان، و حضور همه‌کانالی. چندین خرده‌فروش جهانی از کانال‌های دیجیتال، هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل پیش‌بینی‌کننده برای دسترسی به مشتریان بالقوه، راه‌اندازی بازارهای دیجیتال، کمپین‌های ویروسی و کمپین‌های هدف‌گیری جغرافیایی استفاده می‌کنند. به همین ترتیب، شرکت‌ها از هوش مصنوعی برای شناسایی و اقدام بر روی رفتارهای حیاتی مشتری استفاده می‌کنند، به عنوان مثال، شناسایی مشتریانی که احتمالاً خدمات شما را ترک می‌کنند و سپس قبل از انجام آن مداخله می‌کنند.

سرمایه گذاری های جدید: در نهایت، دیجیتال فرصت‌های جدیدی را برای شرکت‌های مستقر باز می‌کند. استفاده از این فرصت‌ها، که برخی از آنها ممکن است کاملاً مخرب باشند، نیازمند توسعه نوآوری و قابلیت‌های دیجیتالی برای آزمایش و چرخش به سمت منابع جدید رشد است. دیجیتال ممکن است فرصتی برای ایجاد مدل های کسب و کار جدید، محصولات و خدمات جدید یا حتی همکاری با یک اکوسیستم بزرگ برای ایجاد منابع جدید رشد فراهم کند. معمولاً مدیر عامل یا رئیس بخش فروش، به دلیل نیاز به سرمایه گذاری، چابکی، چنین ابتکاراتی را رهبری می کند، اما مهمتر از همه، تیمی که قادر به اجرای آزمایش ها برای تأیید فرصت تجاری جدید است. بازده منابع جدید درآمد است، اما شاخص‌های کلیدی عملکرد دارای تفاوت‌های ظریف‌تر هستند، معمولاً معیارهای اقتصادی واحدی هستند که برای حل مشکل مشتری قابل توجه و رشد سودآوری ایجاد می‌کنید. بیشتر کسب‌وکارها این فرصت‌ها را در اختیار دارند، اما استفاده از آن‌ها به بلوغ دیجیتالی بیشتری نسبت به ارتقای فناوری اطلاعات یا فرآیندهای دیجیتالی شدن نیاز دارد.

پ) چارچوب تحول دیجیتال (هوآوی، ۲۰۲۱)

شرکت هوآوی در سال ۲۰۲۱ گزارشی مصور با عنوان «تحول دیجیتال: از استراتژی تا اجرا» منتشر نمود. در پایین ترین سطح این چارچوب توانمندسازها شامل سازمان، بودجه، استعداد، مقررات و اکوسیستم قرار دارند که زیربنای این چارچوب هستند. در سطح بعدی پلتفرم و زیرساخت شامل زیرساخت های شبکه و زیرساخت رایانش ابری و مرکز داده زمینه ساز بهره برداری از فناوری های نوین خواهند بود. این فناوری های کلیدی شامل فایوجی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، بلاک‌چین، واقعیت مجازی/ افزوده، ربات ها و رایانش کوانتومی قرار دارند. کاربرد این فناوری ها در سه حوزه کلان جامعه، دولت و کسب و کارها خواهد بود. در بخش جامعه موجب ایجاد آموزش هوشمند، سلامت هوشمند، حمل و نقل هوشمند و تبدیل مردم به شهروندان دیجیتال می-گردد. در بخش کسب و کار زمینه ایجاد امور مالی هوشمند، تولید هوشمند، کشاورزی هوشمند، انرژی هوشمند، خرده فروشی هوشمند، ساخت و ساز هوشمند و مانند اینها را فراهم می‌نماید. در بخش امور دولتی بر خدمات آنلاین، حکمرانی شهری و شهروندان دیجیتال مؤثر خواهند بود. با ایجاد این زیرساخت و فناوری و کاربردها در سطح استراتژی افزایش رقابت، اطمینان از رفاه افراد و تقویت اقتصاد محقق خواهد شد.

شکل ۱. چارچوب تحول دیجیتال هوآوی (۲۰۲۲)

ت) مدل ارزیابی تحول دیجیتال کشورها (هوآوی، ۲۰۲۱)

این مدل بر اساس ۱۲ بعد و ۲۹ شاخص کمی طرح ریزی شده است.

شکل ۲. شاخص های ارزیابی تحول دیجیتال کشورها

بر اساس مدل ارزیابی طرح شده وضعیت کشورها از لحاظ موقعیت در گام‌های تحول دیجیتال و همچنین درآمد آنها از این طریق ارائه شده است. به عنوان مثال میانمار در مدل ارزیابی در بخش توانمندساز قرار دارد و در حال دیجیتالی کردن پایه ای است و لذا درآمد پایینی دارد و می بایست توسعه مستمر را دنبال نماید. اندونزی در مدل ارزیابی وارد بخش فناوری شده و در گام کاربرد تحول دیجیتال و اپلیکیشن های دیجیتالی قرار دارد و لذا میزان درآمد آن به سطح متوسط رسیده است. نکته شایان توجه این است که کشور قطر با حضور در گام کاربردهای دیجیتالی به بالاترین درآمد رسیده و توانسته در سطح راهبردی چشم انداز و اهدافش را محقق نماید و در حلقه دنبال کردن تحول دیجیتال وضعیت خوبی پیدا کند. در حلقه سوم که اقدام عالی نام دارد کشوری مانند سنگاپور به درآمد بالایی دست یافته و در حال ورود به گام اکوسیستم هوشمند است. به نظر می رسد کشور ما نیز در گام دیجیتالی کردن پایه ای قرار دارد و در حال ورود به گام دوم یعنی عمومی کردن اپلیکیشن ها است.

شکل ۳. وضعیت برخی کشورها در حوزه تحول دیجیتال و انطباق آنها با مدل ارزیابی هوآوی (۲۰۲۲)

ث) چارچوب تحول دیجیتال (دیلویت، ۲۰۱۷)

مدل دیلویت بر سه محور اصلی تحول دیجیتال یعنی مدل کسب و کار، مدل عملیاتی و مدل مشتری دیجیتال متمرکز است. در مدل کسب و کار بر ابعاد استراتژی دیجیتال، مقررات و اکوسیستم تأکید شده است. در مدل عملیاتی بر فناوری، حکمرانی دیجیتال، عملیات دیجیتال و استعداد دیجیتال و در مدل مشتری دیجیتال بر بازخورد مشتری و مشارکت مشتری توجه شده است.

شکل۴. چارچوب و معیارهای ارزیابی تحول دیجیتال دیلویت

چارچوب تحول دیجیتال زیر یک سفر چهار گامی است که مرحله دیجیتالی شدن یک موجودیت را ترسیم می نماید. در مرحله «کشف»، استفاده از فناوری‌های سنتی برای ‌خودکارسازی قابلیت‌های موجود انجام می گیرد. در مرحله «درحال انجام»، استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای توسعه قابلیت‌ها، تمرکز بر مدل‌های کسب‌وکار، عملیات و مشتری موجود صورت می گیرد. مرحله سوم با عنوان «درحال تبدیل شدن» برای استفاده از فناوری-های دیجیتال- هماهنگ‌تر و کمتر جزیره‌ای- با تغییرات پیشرفته‌تر است و در مرحله آخر با عنوان «بودن» مدل-های کسب‌وکار، عملیاتی و مشتری برای دیجیتالی شدن استفاده شده و نسبت به مدل‌های قبلی به میزان زیادی متفاوت هستند. این چارچوب چندین لایه از مدل عملیاتی، مدل کسب‌وکار و مدل مشتری هر نهاد را ارزیابی می‌کند و در عین حال با معیارهای چارچوب فروم تی‌ام (شامل استراتژی، سازمان، فرهنگ، مشتری، فناوری) نگاشت شده است.

شکل ۳۲. چارچوب دیلویت برای ارزیابی سفر تحول دیجیتال

ج) چارچوب تحول دیجیتال (بومن و پیتر، ۲۰۱۹)

چارچوب‌های مختلفی برای تحول دیجیتال ارائه شده است که بومن و پیتر (۲۰۱۹) در فصل کتاب خود با عنوان زمینه‌های کاربردی تحول دیجیتال به مقایسه برخی از مدل‌ها و چارچوب‌های تحول دیجیتال پرداخته و ابعاد این مدل ها را استخراج نموده است. آنان با بررسی هجده منبع، ابعاد بیست‌وشش‌گانۀ ذیل را احصا نموده‌اند: استراتژی، سازمان، فرهنگ، اکوسیستم (زنجیرۀ ارزش )، عملیّات، فنّاوری، نوآوری، محصولات، مشتریان، رهبری، حکمرانی، افراد (توانایی‌ها یا مهارت‌ها)، دیجیتالی‌سازی فرآیند، همکاری ، مدیریّت تحوّل، داده‌ها و رایانش ابری، محیط دیجیتال، بینش ، پایش و کنترل، توسعۀ کسب‌وکار دیجیتال، بازاریابی دیجیتال، ساختار، رقابت، ارزش، وظایف ، ارتباط با کاربران. به لحاظ فراوانی بیشترین ابعاد مشاهده شده در آن‌ها عبارت بودند از فرهنگ (در ۱۳ مدل/ چارچوب)، فناوری (۱۲ مدل)، استراتژی (۱۱ مدل)، سازماندهی، مشتریان (۱۰ مدل) و کارکنان (۹ مدل).

جدول ۲. تجمیع مؤلفه های مدل‌های تحول دیجیتال (بومان و پیتر، ۲۰۱۹)

بومان و پیتر پس از مقایسه مدل­ها و چارچوب­های مختلف چارچوب پیشنهادی خود را به صورت زیر ارائه نمودند:

شکل۶. مؤلفه های چارچوب بومان و پیتر (۲۰۱۹)

استراتژی

مبانی نظری پژوهش بر ضرورت یک استراتژی دیجیتال تدوین شده توافق دارند. محققان سایر مدل‌های تحول دیجیتالی ادعا می‌کنند که استراتژی‌های دیجیتالی سازمان‌های متحول شده نه تنها به خوبی مستند شده اند، بلکه در سازمان نیز ابلاغ شده و توسط کارکنان تمام سطوح درونی‌سازی می‌شوند. علاوه بر این، باید از منابع کافی اطمینان حاصل شود و استراتژی باید به طور مرتب به روز شود و مورد بررسی قرار گیرد. در حالی که برخی از محققان از دیدگاه همسویی سنتی پشتیبانی می کنند که ادعا می کند استراتژی فناوری اطلاعات یک استراتژی فرعی در سطح عملکردی است که باید با استراتژی تجاری شرکت مطابقت داشته باشد، سایر محققان معتقدند که به یک استراتژی تجاری دیجیتالی نیاز است که تلفیقی از فناوری اطلاعات و استراتژی کسب و کار را نشان دهد. گروه سوم حتی اعلام می کند که چنین موضوع مهمی مستلزم یک استراتژی تحول دیجیتال جامع جداگانه است که بخشی از هیچ استراتژی دیگری در سطح عملکردی یا سازمانی نیست و بسیاری از آنها را هماهنگ می کند.

سازمان

برخی محققان مشارکت‌ها و اکوسیستم ها را عنصر مهمی از این بعد می دانند (آنها نیز به بعد استراتژی تعلق دارند، با این حال، آنها بیشتر با مجموعه سازمانی همسو هستند. از این رو، سازمان‌ها باید با دنبال کردن فعالانه و تقویت روابط محترمانه با ذینفعان مختلف، از رویکرد مشارکتی استفاده کنند. در حالی که سازمان ها در ابتدا به عنوان رقیب شناخته می شدند، حال باید از نقاط قوت یکدیگر برای برآوردن نیازهای بیشتر مشتریان استفاده کنند و اطمینان حاصل کنند که می توانند ارزش افزوده خود را برای حفظ کنترل روابط با مشتری اضافه کنند. این بعد همچنین چابکی سازمان را در بر می‌گیرد که به توانایی آن در واکنش سریع به تغییرات فناوری یا محیط بازار اشاره دارد. در اینجا، سازمان‌ها باید از سلسله مراتب سنتی فاصله بگیرند و ساختارهای سازمانی باریک و مسطح تری را پذیرا شوند که به کارکنان قدرت می‌بخشد و چابکی بیشتر و تصمیم‌گیری سریعتر را امکان‌پذیر می سازد.

فرهنگ

فرهنگ سازمانی و تمرکز آن بر آینده نقشی محوری برای تحول دیجیتال موفق دارد. هافستد و همکاران (۲۰۱۰) فرهنگ سازمانی را به عنوان “برنامه ریزی جمعی ذهن که اعضای یک سازمان را از دیگران متمایز می کند” تعریف می کنند. شلافر و همکاران (۲۰۱۷) پیشنهاد “فرهنگ پیشگام پرشور” را ارائه می دهد که به کارکنان اجازه می دهد ایده ها را به صورت بین رشته ای و غیر متمرکز دنبال کنند و فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. مطالعه کین و همکاران (۲۰۱۶) نشان داد که فرهنگ سازمانی شرکت های دارای بلوغ دیجیتالی همگی دارای ویژگی های مشترکی مانند آزمایش سریع، افزایش اشتیاق برای ریسک و سرمایه گذاری روی استعداد هستند. علاوه بر این، آنها مهارت‌های نرم را در رهبران بیشتر از قدرت فنی می‌دانند. شلافر و همکاران (۲۰۱۷) نیز معتقدند که فرهنگ شرکت باید اجازه آزمایش، آزادی برای خلاقیت و تلاش های مداوم را بدهد. این اغلب به عنوان “فرهنگ شکست در آینده” نامیده می شود، به این معنی که فرهنگ اجازه می‌دهد آزمایش کنید و سپس از اشتباهات درس بگیرید. با این حال، ایجاد چنین فرهنگی مستلزم یک تعهد قوی و مستمر از سوی هیئت مدیره و مدیران ارشد است که باید از استراتژی دیجیتال پشتیبانی کنند. بنابراین، تحول دیجیتالی موفق نیازمند رهبران دیجیتالی قوی است که جادوگرانی مجهز به فناوری قوی نیستند، اما توانایی مدیریت پیچیدگی، الهام بخشیدن و توسعه فرهنگ های دیجیتالی متمایز را برای موفقیت و توسعه راه حل های دیجیتالی نوآورانه علیرغم ریسک هزینه، دارند.

فناوری

هس و همکاران (۲۰۱۶) تأیید کردند که یک بعد اساسی از استراتژی تحول دیجیتال، رویکرد سازمان در استفاده از فناوری های جدید دیجیتالی است. در حالی که پیروان بازار از راه حل های معتبر و به طور وسیع استفاده شده فناوری بهره می‌برند، رهبران بازار فناوری های نوظهور مانند هوش مصنوعی، یادگیری ماشین، بلاک چین یا اینترنت اشیا را کاوش و بهره برداری می کنند. بنابراین، بعد فناوری بر استفاده و پذیرش فناوری‌های نوظهور در سازمان متمرکز است. شرکت ها باید رویکردی مشارکتی، انعطاف پذیر و تکراری نسبت به توسعه فناوری داشته باشند و از معماری های مدرن مانند ابر و رابط برنامه نویسی برنامه (API) برای ارتقاء انعطاف پذیری و همچنین سرعت استفاده کنند. استفاده از API ها به سازمان ها این امکان را می دهد تا فناوری روز را از اکوسیستم در زمینه های کلیدی که مشارکت در آنها ضروری است، وارد کنند. انعطاف پذیری در تغییر اولویت ها و تیم ها عامل مهمی در بعد فناوری است. با این حال، بسیاری از سازمان ها با چالش سیستم های قدیمی فناوری اطلاعات که اغلب در قلب زیرساخت فناوری اطلاعات قرار دارند، روبرو هستند که مانع از نوآوری سازمان ها شده و به چابکی آنها آسیب می رساند. در حالی که برخی از سازمان‌ها وظیفه خطیری را برای دیجیتالی شدن در هسته و کاهش وابستگی های خود انجام می دهند، شرکت های دیگر فقط با ارائه سیستم های جدید و یک وب سایت خوب طراحی شده «رژ لب دیجیتال» می زنند. یک مطالعه اخیر در صنعت بانکداری سوئیس نشان داد که تنها ۵۸ درصد از آنها متقاعد شده‌اند که معماری فناوری اطلاعات موجود آنها به اندازه کافی مناسب است تا بر چالش-های آینده تسلط داشته باشد. با افزایش تهدیدات ناشی از جرایم سایبری، امنیت فناوری اطلاعات برای سازمان‌ها اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. بنابراین کارکنان باید قوانین امنیتی فناوری اطلاعات را به شدت رعایت کنند و سازمان ها سناریوهای مختلف تهدید را برای اطمینان از قابلیت استفاده از فناوری اطلاعات و قابلیت استفاده از داده ها آزمایش می کنند.

مشتری

تغییر رفتار مشتری و افزایش محبوبیت کانال های دیجیتالی، سازمان‌ها را مجبور می کند تا با ارائه کانال‌های تعامل ترکیبی، دنیای دیجیتالی و فیزیکی را متصل کنند. این بدان معناست که مشتریان باید از طریق کانال‌های کلاسیک یا دیجیتال با سازمان‌ها تعامل داشته باشند و بنابراین، سازمان‌ها باید از محتوای سازگار و کانال طراحی شده مناسب مشتری اطمینان حاصل کنند.
در تمام کانال‌های دیجیتال و غیردیجیتال اگرچه بیشتر خدمات را می‌توان بصورت آنلاین به طور کامل تکمیل کرد، اما اکثر سازمان‌ها تنها یک قدم برمی‌دارند و بر دیجیتالی شدن محصولات موجود تمرکز می‌کنند، نه ارائه خدمات جدید و نوآورانه. علاوه بر این، سازمان‌ها باید با جمع آوری داده‌های مشتری و استفاده از بینش مشتری، از مزایای فناوری های دیجیتالی استفاده کنند، به عنوان مثال برای پیش بینی رفتار مشتری و ارائه محصولات و خدمات متناسب و شخصی با تجربه بهتر مشتری. مشتریان امروزی نه تنها از سازمان ها انتظار دارند که به خواسته های آنها واکنش نشان دهند، بلکه حتی انتظار دارند که قبل از شناسایی خود آنها، نیازهای آینده آنان را پیش بینی کنند. در نهایت سازمان‌ها باید مشتریان را در فرآیند نوآوری و توسعه محصول مشارکت دهند.

افراد

این بعد، افراد به ویژه کارکنان را با مهارت ها و قابلیت های خود در بر می گیرد. سازمان جدا از منابع تکنولوژیکی متعددی که برای تحول دیجیتالی موفق لازم است، همچنین به مهارت ها و تجربیات جدید انسانی با فناوری های مختلف دیجیتالی نیاز دارد. در حال حاضر شکاف مهارتی فزاینده‌ای بین نیروی کار موجود و مهارت‌های مورد نیاز برای رقابت در جهان متغیر، نامشخص، پیچیده و مبهم آینده وجود دارد. مطالعه بزرگی که توسط مجمع جهانی اقتصاد انجام شده است، افزایش تقاضای مهارت برای توانایی‌های شناختی، مهارت های سیستم و مهارت های پیچیده حل مسئله را در آینده نزدیک پیش‌بینی نموده است و از این رو، سازمان ها باید طرح‌های آموزشی مناسبی را توسعه داده و به اجرا درآورند و مهارت های دیجیتالی و همچنین مهارت های کاملاً جدید را برای تقویت اشتغال و توسعه شخصی کارکنان خود آموزش و توسعه دهند. سازمان‌ها همچنین باید در نحوه اجرای آموزش تجدید نظر کنند و طیف وسیعی از گزینه های آموزشی مانند بوت کمپ کارکنان، هکاتون، دوره های آنلاین گسترده و فرصت‌های گردش شغلی را ارائه دهند. نکته جالب توجه این است که سازمان‌های برجسته دیجیتالی به طور فعال همکاری با دانشگاه ها، انکوباتورها و سایر موسسات را برای دستیابی به استعدادهای مهم دنبال می کنند. در یک مطالعه جهانی، ۷۶ مورد از سازمان های دیجیتالی بالغ اعلام کردند که منابع و فرصت های آموزشی را برای توسعه هوش دیجیتالی در اختیار کارکنان خود قرار می دهند، که اهمیت توسعه استعدادها را برای تحول موفق نشان می دهد. علاوه بر این، سازمان‌ها باید یک محل کار جذاب و انعطاف-پذیر برای آینده ایجاد کنند. با ارائه دفتر خانگی ، کار با استفاده از موبایل ، اشتراک میز و فضاهای کاری دیجیتالی که انگیزه کارکنان را افزایش داده و هزینه زیرساخت‌ها را کاهش می دهد و به نوبه خود به جذب استعدادهای باهوش دیجیتالی کمک می‌کند. به طور خلاصه، شش زمینه اقدام یا ابعاد تحول دیجیتالی، چارچوبی را برای سازمان‌ها برای تسلط بر سفر تحول دیجیتالی خود فراهم می کند. شکل ۴ ابعاد/زمینه های فعالیت مشخص شده و چارچوب توسعه یافته را با مشخص کردن ابعاد فرعی خلاصه می کند.

شکل ۷. مؤلفه ها و زیر مؤلفه­های چارچوب بومان و پیتر (۲۰۱۹)

چ) ارزیابی آمادگی شرکت برای تحول دیجیتالی: شفاف‌سازی مسئله (لزینا و همکاران، ۲۰۱۹)

لزینا و همکاران در فصلی از کتاب «اقتصاد دیجیتال فناوری های نوظهور و نوآوری در کسب و کار» به بررسی مفهوم تحول دیجیتال و مدل‌ها و چارچوب‌های مطرح شده در این زمینه پرداختند. آنها در چکیده فصل خود اذعان نموده‌اند: بررسی‌ها نشان می‌دهد که تنها یک سوم شرکت‌ها در روسیه استراتژی تحول دیجیتالی را انتخاب کرده و آن را اجرا کرده است. چه چیزی توسعه این نوع استراتژی ها را در شرکت ها کند می کند؟ انتخاب استراتژی تا حدی با میزان آمادگی سیستم مدیریت شرکت، فرایندهای تجاری، معماری و غیره تعیین می شود. ابزارهای موجود برای ارزیابی آمادگی شرکت ها برای تحول دیجیتال شامل عدم کلیت، رسمیت و اغلب استفاده از اصطلاحات بسیار حرفه ای و غیرقابل درک هستند. این مطالعه با هدف پاسخ به این پرسش‌ها که آیا اصطلاحات کلیدی مربوط به دیجیتالی شدن توسط شرکت‌های روسی قابل درک است و آیا می‌توان از سیستم های موجود برای ارزیابی آمادگی شرکت ها برای تحول دیجیتال استفاده کرد یا خیر. این مقاله نتایج نظرسنجی نمایندگان شرکت های روسی را با استفاده از پرسشنامه ای که بر اساس رویکرد پیشنهادی برای ارزیابی آمادگی تهیه شده است، ارائه می دهد. این رویکرد شامل بررسی حوزه های زیر است: مدیریت سیستم، بلوغ معماری شرکت، آمادگی فرایندهای تجاری، بلوغ مدیریت داده ها و آمادگی پرسنل. آنها در جدولی رویکردهای مختلف برای ارزیابی آمادگی شرکت ها جهت تحول دیجیتال را بررسی کردند:

جدول ۳. چارچوب های موجود/مدل های آمادگی برای تحول دیجیتالی

آنان پس از بررسی منابع مختلف، مدل ارزیابی خودشان را به صورت ابعاد جدول زیر ارائه نمودند:

جدول ۴. معیارهای آمادگی شرکت برای تحول دیجیتالی

‌ومن و پیتر (۲۰۱۹) به صورت جدول زیر تکمیل گردید.

جمع‌بندی

پس از بررسی مدل‌ها و چارچوب‌های مورد مطالعه در زمینه تحول دیجیتال از ۳۰ منبع مختلف مؤلفه‌های زیر استخراج شدند. جدول بومن و پیتر (۲۰۱۹) به صورت جدول زیر تکمیل گردید.

– بیشترین فراوانی در منابع مربوط به فناوری است که توانمندساز و زیرساخت اصلی تحولات دیجیتال است و در وهله بعد استراتژی، فرهنگ و افراد قرار دارند که هر سه دارای فراوانی یکسان هستند. پس از آن سازمان و سپس مشتریان قرار گرفته اند. رهبری/حکمرانی، عملیات، نوآوری و فرایندها نیز در مرتبه بعدی قرار گرفته اند.

– این موضوع حاکی از آن است که در کنار فناوری عوامل مهم دیگر در سازمان باید فراهم باشند تا تحول دیجیتال محقق گردد و بحث زیرساخت و فناوری تنها یکی از عوامل مؤثر است.

– کمترین فراوانی نیز مربوط به همیاری، شایستگی و وظایف است که البته توجه به مؤلفه های بالا موجب فراهم شدن این مؤلفه ها در سازمان می گردد و در واقع این موارد دستاورد و پیامد آنها هستند.

– اگر چه موضوع داده و اطلاعات، فراوانی چندانی ندارد اما با توجه به پیشرفت در فناوری ها و نیاز همه آنها به داده، این مؤلفه نیز به اندازه فناوری به خصوص در سال های اخیر حائز اهمیت شده است.

– اگر دو مؤلفه رهبری و حکمرانی را در یک طبقه قرار دهیم بدلیل اینکه هر دو به نهادی برای مسئولیت پذیری و پاسخگویی در قبال تحول دیجیتال سازمان اشاره دارند آنگاه این مؤلفه نیز دارای فراوانی نسبتاً بالایی در منابع خواهد بود.

– می توان برخی مؤلفه ها را ادغام نمود. همانند کاری که بومن و پیتر (۲۰۱۹) انجام دادند و بودجه را در مؤلفه سازمان قرار دادند. بنابراین بودجه، وظایف و ساختار در قالب سازمان قابل تعریف هستند.

جدول ۵. جمع بندی مؤلفه های چارچوب های تحول دیجیتال